Dans le numéro de janvier de Management, Jeanne Pollès (présidente de Philip Morris France depuis un an et demi / voir 28 juin 2018) explique comment la stratégie de son groupe pour « un monde sans fumée » implique aussi un changement dans la gestion et l’organisation de l’entreprise où elle est entrée voilà une trentaine d’années. Extraits
•• « Passer de la cigarette à de nouveaux produits intégrant une nouvelle technologie implique une organisation et des méthodes de travail différentes. Philip Morris France, qui détient 45 % de parts de marché et deux des marques les plus vendues dans notre pays, compte actuellement près de 400 salariés. Les deux tiers d’entre eux sont sur le terrain pour visiter les buralistes (…)
•• « Avec l’introduction d’innovations incorporant de l’électronique, nous avons dû faire évoluer fortement nos structures. Nous devons, par exemple, gérer différemment le service après-vente.
« J’ai créé un service de communication et j’ai mis en place une équipe spécialisée dans le numérique. Et nous nous sommes renforcés dans le domaine de la logistique et ouverts aux métiers des centres d’appels, afin de pouvoir interagir avec les consommateurs.
« Nous avons engagé une trentaine de personnes, y compris au sein des équipes commerciales car, sur le terrain, les processus de vente sont très différents s’agissant du tabac chauffé, et les relations avec les buralistes changent.
•• « Mais Philip Morris est aussi une entreprise où nous apprenons les choses par nous-mêmes, avec de nombreuses promotions internes. J’en suis d’ailleurs le pur produit : en trente ans, j’ai gravi tous les échelons ! (…) Depuis que nous avons lancé cette nouvelle solution avec le tabac chauffé, je constate un vrai engouement de la part des salariés : cela donne un sens supplémentaire à leur engagement.
« Le principal défi a été de changer les habitudes de travail. À la fin de l’année 2018, nous avons mis en place une organisation en mode projet. Cela voulait dire mettre fin aux silos et mixer les services par cœur de métier.
•• « Dans le département Finance, par exemple, la comptabilité est réunie avec le contrôle de gestion. Nous avons regroupé aussi tous les intervenants de la data intelligence, soit tous ceux qui, de près ou de loin, planchent sur les données et en font des analyses. Ils travaillent ensemble, indépendamment du département auquel ils sont rattachés.
« Même chose pour le pôle des collaborateurs spécialisés dans le service aux clients. Ils peuvent venir du monde numérique ou d’ailleurs, ils font équipe sur des projets précis.
•• « Tout a fonctionné directement, grâce à un nouvel aménagement des locaux. Le brief était très clair : pas de bureau fermé, mais un open space, une proposition tournée entièrement vers la collaboration (…) Je suis moi-même installée dans l’open space, comme tous les autres collaborateurs.
« Si j’étais restée seule dans mon bureau, il ne se serait pas passé grand-chose ! Là, je vois et je sens au quotidien si l’organisation est fluide, je comprends comment faciliter les choses pour que les gens puissent travailler dans les meilleures conditions. Mon rôle de leader est de donner du sens et de faire en sorte que tout se passe bien pour les équipes. »